Bij zelfsturing bepaal je als team zelf je doel én de manier waarop je samenwerkt om dat doel te bereiken. Autonomie staat centraal: zelfsturende teams komen en blijven uit zichzelf in beweging. Stel je een spectrum voor: als hiërarchie aan de ene kant van het spectrum zou staan, dan staat zelfsturing aan de andere kant.
Rondom zelfsturing ontstaat vaak verwarring. Sterker nog: er zijn waarschijnlijk weinig termen waar zoveel misvattingen over bestaan.
Macht of kracht?
Het kan er bij zelfsturing op lijken alsof iedereen gelijk is. Of dat de macht gelijkelijk is verdeeld over iedereen. Het klopt dat in een zelfsturend team iedereen gelijkwaardig is. Er heerst een overtuiging dat iedereen een even belangrijk aandeel in het geheel heeft. Mensen zijn bezig om het allerbeste uit elkaar te halen. Daarmee bedoelen we dat ze zich doorlopend inspannen om het collectief als geheel sterker te maken. Kijk maar eens naar dit plaatje.
In de groene bol zie je een traditionelere situatie waarbij de leider opdrachten geeft: gij zult… Of waar individuen vragen om opdrachten: zeg me maar wat ik moet doen. Teamleden kijken (on)bewust vaak eerst naar de leider. Je kunt je misschien voorstellen dat zulke teams kwetsbaarder zijn, bijvoorbeeld wanneer de leider niet aanwezig is. In de blauwe bol zie je een team waar een andere vraag centraal staat. Hoe kunnen we elkaar helpen om het beste uit elkaar te halen? Iedereen heeft zijn eigen verantwoordelijkheden. Daarnáást is het team samen verantwoordelijk om elkaar beter en sterker te maken. Zo verschuif je de mindset van het team van ik tegen jij naar wij tegen het probleem. Nu zitten teams met een sterke samenwerking zeker niet altijd aan de blauwe kant. Wanneer het spannend is door tijdsdruk of problemen, dan schieten veel teams naar de groene kant. Heel normaal! Het gaat om de snelheid waarmee een team in staat is dat op te merken en weer richting de blauwe kant te bewegen.
Het gaat dus om mensen in hun kracht zetten. Er zijn duidelijke structuren, processen en afspraken die de traditionele macht overstijgen. Dat betekent trouwens óók dat je niets meer kunt afschuiven op een ander. Je kunt je macht niet laten gelden. Voor de één is dat heerlijk. Voor de ander kan dat best even wennen zijn…
Vrijheid, blijheid
Veel mensen nemen ten onrechte aan dat er bij zelfsturing geen structuur is. Het klopt dat er geen klassieke managementstructuur is. Alle werkzaamheden worden onder de teamleden verdeeld. Ook die taken die traditioneel gezien vaak bij managers liggen, zoals planning, prioritering en reflectie op prestaties. Daarnaast ontstaan er regelmatig gelegenheidsteams die voor ontwikkeling zorgen of problemen oplossen en vervolgens weer uiteen gaan.
Dat betekent niet dat er geen regels zijn. Die regels komt alleen niet van één persoon of een kleine groep binnen het bedrijf. Ze komen van alle kanten op het moment dat het nodig is. Teams bepalen zelf de spelregels en teamvoorwaarden. De leider faciliteert op de randvoorwaarden en bemoeit zich zo min mogelijk tot niet met de inhoud. Dat vraagt om vertrouwen dat het team met de goede oplossingen komt.
Die oplossingen worden besluiten, tenzij iemand er een principieel bezwaar tegen heeft. Bijvoorbeeld omdat de gekozen oplossing het bedrijf of de mensen schade toebrengt. Komt er nieuwe informatie op tafel? Dan kan het team het besluit herroepen.
De basis voor besluitvorming is dus niet consensus. Het is een misvatting dat leiders daarmee niets meer mogen zeggen, omdat alles uit het team moet komen. Leiders kunnen kaders meegeven waarbinnen mensen aan het werk zijn. Het is nodig om dingen uit te proberen. Ook als dat de helft van de tijd tot niets leidt. Het is belangrijk om te leren van fouten.
Informatie delen
Wanneer je de taken verdeelt, dan heb je ook informatie te delen. Je kunt mensen wel zeggenschap geven, maar zonder informatie ben je aan het dolen in het duister. Dat kan voelen alsof alle bedrijfsinformatie zomaar op tafel wordt gegooid voor iedereen. Wees in ieder geval niet té bang om informatie te geven. Hoe meer informatie je geeft, hoe groter de kans dat mensen er iets zinnigs mee kunnen en gaan doen.
Ouderwets of de toekomst?
De meningen over zelfsturing zijn verdeeld. Zelfsturing is een trend uit de jaren 70 die wel weer overwaait. Of het tegenovergestelde: het zit nog in de experimentele fase. Feit is dat er allerlei organisaties zijn in de meest uiteenlopende sectoren die er de vruchten van plukken. Sla het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux er maar op na. Voor veel bedrijven is het dé manier om het potentieel van mensen boven water te halen en te benutten. Als je als bedrijf wil innoveren, dan heb je dat potentieel nu eenmaal te gebruiken. Of je het nu zelfsturing noemt of iets anders. Het valt of staat met het geloof dat je méér talenten benut dan alleen die uit de functieomschrijving. Thuis voer je ook de meest uiteenlopende en ingewikkelde zaken uit zonder dat er iemand meekijkt. Hypotheken oversluiten. Bruiloftsfeestje in het buitenland organiseren voor meer dan 100 man. Bemiddelen bij een hoog oplopende burenruzie. Er samen voor je kinderen zijn na een scheiding. We kunnen zo veel. Waarom zouden we daar zakelijk geen gebruik van maken?
De snelheid die je boekt bij zelfsturing is via de hiërarchische weg nooit te halen. Geloof je dat niet? Ga maar eens met 10 mensen in een lege ruimte staan. Vraag iemand om de groep mensen door de ruimte te verspreiden op een armslengte afstand van elkaar. Mogelijk ben je zo vijf minuten verder aan instructie, overleg en discussie. Vraag daarna aan de mensen zelf om zich verspreid op te stellen op een armslengte afstand. Dat duurt geen 10 seconden. Dat komt omdat het leertempo bij zelfsturing heel anders is dan bij hiërarchie.
Controle loslaten
Gaat zelfsturing dan vooral over het loslaten van controle? Dat is maar de vraag. Er zijn verschillende manieren om met controle om te gaan. Stel je voor dat je een tennisbal in je handen hebt met de opdracht om hem niet te laten vallen. Dan kun je de bal krampachtig vastgrijpen met je vingers eromheen. Een andere manier is om je hand te ontspannen met de palm naar boven en de bal er op te laten rusten. In beide gevallen valt de bal niet op de grond. Zelfsturing gaat niet zozeer over het loslaten van controle, maar over het bouwen van vertrouwen. Dat teams weten wat ze doen. Met de goede oplossingen komen. Kunnen bijsturen. De vraag is of je daarmee de controle loslaat.
Waar begin je?
Wil je beginnen met zelfsturing, maar weet je nog niet hoe? Start dan met informatie halen uit het team. Je kunt beginnen met één onderwerp. Vraag het team wat hun gedachten er over zijn. Wat is het doel of resultaat? Welke wegen kunnen jullie bewandelen? Ga brainstormen, vang alle ideeën, hang ze aan de muur en vergeet ‘goed’ en ‘fout’. Het enige wat je hoeft te doen, is om het gesprek met elkaar aan te gaan. Als je leert om goede gesprekken te voeren, dan kun je ook lastige gesprekken voeren. Bijvoorbeeld over macht, hiërarchie, structuur, (gebrek aan) informatie en controle. Of over kracht, van elkaar leren, kennis opdoen en vrijheid.