Iemand merkt al maanden dat een leverancier te laat aanlevert en zegt het niet in het overleg, omdat een andere afdeling erover gaat.
In het projectoverleg weet iedereen dat de planning niet gehaald wordt. Niemand zegt het, tot de datum er is.
Iemand haakt af bij een besluit, zegt dat niet, en drie weken later blijkt het niet uitgevoerd.
Stuk voor stuk klein. Bij elkaar zijn ze het verschil tussen een plan en wat ervan terechtkomt.
Wat hiervan bij jou komt, komt maanden later. Via een klacht van buiten de organisatie, via de kwartaalrapportage, via een exitgesprek, of via een teamleider die binnenloopt omdat hij het niet meer trekt. Steeds later dan het gebeurde, en steeds afhankelijk van wie besluit het te melden.
De cijfers die je wél hebt, vangen dit niet. Ze tonen dát het misging, niet wat er tussen mensen niet gebeurde. Enquêtes geven vertraagde indicatoren. Stemmingsmetingen laten zien dát het wringt, maar niet waarín. Een team kan er niet mee bijsturen.
Wat jou bereikt, is de rekening.
- Een tegenvallende kwartaalrapportage
- Een exitgesprek
- Een teamleider die het niet meer trekt
- Een klacht van buiten de organisatie
Teams laten niet het gedrag zien dat die opgave vraagt, ondanks alle aandacht die eraan besteed wordt. Het gaat te langzaam, het zakt terug, mensen blijven hangen in patronen, leiders blijven trekken aan een kar die niet vanzelf beweegt, en de strategie leeft op papier maar niet in gedrag.
Wat er wél gebeurt, hangt aan de paar mensen die het uit zichzelf oppakken en aan of zij blijven.
Waarom het niet vanzelf gaat
De hoofdoorzaak is dat mensen het gesprek over hoe ze met elkaar werken niet met elkaar aangaan. Daar zijn drie redenen voor.
01
Het is niet bij hen belegd
Het idee is al snel dat iemand anders het oplost: de leidinggevende, HR, of een programma dat nog moet komen.
Dus wachten mensen op wie of wat er komt.
02
Er is een drempel
Het is geen gewoon werkonderwerp: je moet er een moment voor forceren en jezelf over een drempel zetten. Daardoor komt het pas op tafel als het al wringt of belandt het bij de manager, want die is dan het loket.
03
Weten is niet hetzelfde als doen
Weten hoe een goed gesprek werkt is één ding; het samen doen in het echte werk is iets anders. En waar mensen het wél proberen, loopt het stuk op de wens om het gezellig te houden of op iemand die in de verdediging schiet.
Maar teams kunnen het gesprek over hoe ze met elkaar werken wél zelf voeren en volhouden.
De verantwoordelijkheid daarvoor ligt dan bij het team; de leidinggevende houdt zijn eigen rol. Het kost geen extra overleg: een kwartier per twee weken is een vast onderdeel van een overleg dat er toch al is.
Hoe dat eruit ziet
Bij de teams die het zo doen, ziet het er zo uit:
Kiezen
Het team kiest zelf twee gedragingen die cruciaal zijn voor wat het moet waarmaken.
Toepassen
Ze passen die toe in de dagelijkse contactmomenten in het gewone werk.
Terug- en vooruitkijken
Elke twee weken een kwartier samen: waar lukte het, waar niet, wat doen we de komende weken anders. Dat kwartier leiden ze zelf.
Wat er binnen zes weken staat
Binnen zes weken staat de inrichting. Elk team weet welke twee gedragingen bij hen het meest in de weg zitten. Het gesprek daarover ligt bij het team zelf, het heeft een plek waar niemand een moment voor hoeft te forceren, en er is een manier om het te doen die niet afhangt van wie er toevallig goed in is. Wat een team ermee doet en hoe snel, verschilt, en dat is vanaf dag één zichtbaar.
De teamscan
Het team kijkt in zijn eigen spiegel: welke patronen spelen hier, en waar staat het sterk en waar niet. Het vertrekpunt, niet het doel.
Twee gedragingen
Op basis van de teamscan kiest het team zelf de twee gedragingen die aantoonbaar het meest in de weg zitten. Niet jij, niet wij, niet de leidinggevende.
Het kwartier
Een vast onderdeel van een overleg dat er al is. Niemand hoeft er nog een moment voor te forceren: het onderwerp staat er al.
De hartslagmeting
Twee vragen per twee weken, automatisch verstuurd. Het blijft zichtbaar hoe het loopt, ook wanneer het verslapt.
Zicht op twee niveaus
Het team stuurt zichzelf bij. Jij ziet per team of het loopt en of het vooruitgaat, zonder dat je ernaar hoeft te vragen.
Ondersteuning op afstand
Voor teamvertegenwoordigers en organisatievertegenwoordigers.
Wat het niet is
Geen training. Geen interventie. Geen adviestraject dat een tijd duurt en dan ophoudt. Er komt niemand het team overnemen en er komt niemand wekelijks langs.
Aandacht voor gedrag is er in de meeste organisaties ruim. Wat ontbreekt is de inrichting: bij wie het hoort, waar het staat, en of het terugkomt.
Bij twee teams zag dat er zo uit
Een team opzichters bij een grote woningcorporatie
Pragmatische doeners, de hele week in de weer met offertes, werkbonnen en leegstand. Iedereen had zijn eigen gedoe met aannemers, en er bleef werk liggen zodra iemand het druk had. Merkbaar voor iedereen, en niets ervan op tafel. Bij problemen kwamen ze naar de manager.
Het team keek in de spiegel en koos zelf twee patronen: stil blijven als iemand moest opstaan voor een probleem, en elkaar kwijtraken zodra het druk werd. Vertaald naar gedrag: hardop vragen wie een rol pakt, en elkaar opzoeken als het tegenzit. Elke twee weken een kwartier terugkijken, in het overleg dat er toch al was.
Een half jaar later loopt het ritme nog en maakt de monitoring zichtbaar wanneer het verslapt. Bij een probleem stelt het team samen de vraag wie het oppakt. De afdelingsmanager blust geen brandjes meer en komt weer toe aan vooruitkijken.
Waar ze aan het begin zeiden dat de inbreng aan een paar personen hing, is het nu: "iedereen staat ervoor open dat we alles bespreken, en we durven ook allemaal onze eigen mening te geven."
Het klantcontactcentrum van een grote woningcorporatie
Kritiek landde op de persoon in plaats van op het werk. Problemen werden eerder óver elkaar besproken dan mét elkaar. Iedereen werkte op zijn eigen eilandje, met weinig onderlinge hulp en verbeteringen die verwaterden.
Het team koos zelf twee patronen: het gevoel dat het werk hun overkomt, en de manier waarop ze met meningsverschillen omgingen. Vertaald naar gedrag: proactief meedenken en op tijd grenzen aangeven, en naar elkaar luisteren en een mening onderbouwen in plaats van "ik vind het stom". Elke twee weken een kwartier terugkijken, in het overleg dat er toch al was.
Een half jaar later hielp het team elkaar, hielden afspraken stand en stuurde het team zelf bij in plaats van te wachten tot iemand het probleem kwam halen. Eigen invloed bewoog van 4,7 naar 7,6 en het omgaan met meningsverschillen van 5,1 naar 7,7.
Ze zijn blijven meten en bespreken: twee jaar later noemt het team als eigen sterkste punten dat niemand buiten het team valt, dat ze elkaar helpen en dat alles te bespreken is.
Wat je besluit
1 Je besluit dat het gedrag in teams meetelt in het waarmaken van jullie opgave. Het doet ertoe.
2 Je besluit dat teams het gesprek daarover zelf voeren. Niet óf, wel waarover.
3 Je besluit dat het gesprek over gedrag in een ritme terugkomt, in het overleg waar het werk toch al om vraagt. Geen overleg erbij.
Zijn dat drie besluiten die je wilt nemen, dan is de rest inrichting.
Wat bestuurders ons voorleggen
Kost dit niet extra tijd?
Een kwartier per twee weken, binnen een overleg dat er al is. Er komt geen overleg bij.
Wat doet de leidinggevende dan nog?
Zijn eigen werk. Wat verandert is dat de verantwoordelijkheid voor hoe het team met elkaar werkt bij het team ligt. Hoort de leidinggevende bij het team, dan doet hij mee in het ritme. Hoort hij er niet bij, dan niet. Wat het hem oplevert: hij is niet langer het loket voor alles wat er tussen mensen speelt. Bij het team opzichters hierboven hoefde de afdelingsmanager geen brandjes meer te blussen en kwam hij weer toe aan vooruitkijken.
Wat als een team het laat versloffen?
Dan is dat zichtbaar. De tweewekelijkse meting loopt door, ook als het gesprek even niet loopt, en dat is precies het moment waarop er iets aan te doen is. Bij het team opzichters hierboven loopt het ritme een half jaar later nog, en de monitoring maakt zichtbaar wanneer het verslapt.
Wij hebben al een medewerkersonderzoek.
Dat meet meningen en gevoel, een of twee keer per jaar, naast het werk. Het vertelt niet wat een team maandag anders doet. De uitkomst gaat omhoog: naar HR, naar de directie, naar een plan van aanpak. De medewerkers wachten vervolgens vaak af wat ermee gebeurt, en de opbrengst van de werksessies erover verdwijnt in de la. Met DURVT liggen de uitkomst en de acties direct bij het team. Elke twee weken gaat het over de twee dingen die zij zelf hebben gekozen. Dan is het geen rapport meer maar hun eigen werk.
Wij hebben hier al veel aan gedaan.
Bijna iedereen heeft dat. Sessies, een teamdag, een training. Het effect daarvan is meestal echt, maar tijdelijk. Om te blijven staan moet het een plek krijgen in het gewone werk, met een ritme dat past in de agenda en met de mensen die het doen als eigenaar.
Onze teams zitten hier niet op te wachten.
Dat kan bij de start aan de hand zijn. Wat het verschil maakt is dat het team de twee gedragingen zelf kiest en het kwartier zelf leidt. Het gaat niet over iets wat hun is opgelegd, het gaat over wat zij van elkaar nodig hebben om hun werk te doen.
Onze teams kunnen dit niet.
Dat denken meer mensen bij de start. Wat helpt: het team hoeft geen ingewikkelde gesprekstechnieken te leren. Ze krijgen een vaste opzet voor het kiezen van de twee gedragingen en voor het kwartier, zodat niemand hoeft te bedenken hoe het gesprek moet gaan. Via kleine, gezamenlijke stappen doorbreken ze beetje bij beetje de patronen die in de weg zitten van wat ze willen bereiken. Niemand hoeft in zijn eentje voor grote veranderingen te zorgen. Er is ondersteuning op afstand en wanneer het stokt wordt erop teruggekomen. Bij het klantcontactcentrum hierboven werd kritiek aan het begin persoonlijk opgevat. Een half jaar later werden punten mét elkaar besproken.
Wat verstaan jullie onder een team?
Twee of meer mensen die samen verantwoordelijk zijn voor één resultaat en die elkaar daarvoor nodig hebben. Het gaat er niet om hoe het nu loopt: veel teams werken langs elkaar heen terwijl ze elkaar wél nodig hebben, en dat is precies waar dit over gaat. Is er geen gezamenlijk resultaat en zijn mensen niet van elkaar afhankelijk, dan is het een groep en heeft dit weinig zin. Verder moet het werk zelf om regelmaat vragen: is er geen reden om elkaar minstens eens per twee weken te spreken, dan is er ook geen ritme om dit in te hangen. Een team hoeft overigens niet zo op het organogram te staan.
