Organisaties investeren in gedrag, maar richten het niet in

Wat afhankelijk blijft van personen, blijft bestuurlijk kwetsbaar

Tijdens een gesprek met een directeur over samenwerking en eigenaarschap zei hij halverwege: "Maar hier zijn we toch al mee bezig?"

Hij had gelijk. Er waren sessies geweest. Afspraken gemaakt. Teamoverleggen georganiseerd. Leidinggevenden hadden het onderwerp meerdere keren geagendeerd.

En toch kwamen dezelfde thema's terug. Niet omdat mensen niet wilden. Niet omdat de strategie onduidelijk was. Maar omdat gedrag steeds opnieuw aandacht nodig had.

Wat wel een vaste plek heeft, en wat niet

Strategie, KPI’s, planningen, voortgangsgesprekken - die hebben een vaste plek in het werk. Ze komen vanzelf terug via overlegstructuren, besluitvormingslijnen en rapportages.

Gedrag heeft die plek niet. Hoe mensen elkaar aanspreken. Hoe besluiten echt worden gedragen. Hoe een team omgaat met spanning. Het krijgt aandacht wanneer het wringt, als resultaten achterblijven, als de samenwerking stroef wordt. Dan wordt het besproken, bijgestuurd, soms stevig ook. Dat werkt. Voor even. Tot de druk verschuift, de agenda volloopt, andere prioriteiten op tafel komen.

Wat de bestuurder ziet, en wat hij/zij niet ziet

Veel bestuurders gaan ervan uit dat hun managers gedrag oppakken. Vanuit het gezichtspunt van de bestuurder klopt dat. Gesprekken worden gevoerd. Spanningen worden gladgestreken. Er wordt werk verzet.

Wat de bestuurder niet ziet, is wat dat kost. Het middenkader krijgt steeds meer verantwoordelijkheid zonder dat de inrichting meegroeit. Managers lopen de gaten dicht, omdat het werk door moet. Maar de norm in het team verandert niet. Het patroon verandert niet. De persoonlijke inzet van de manager compenseert het verschil. Naar boven blijft het beeld dat het is opgepakt.

Dat is persoonsafhankelijkheid: individuen dragen wat de inrichting zou moeten dragen. Vanuit de bestuurskamer onzichtbaar, omdat het lijkt te werken. Tot er iets schuift: een manager vertrekt, een team wisselt, een afdeling wordt opnieuw ingedeeld, een nieuwe strategie vraagt om andere samenwerking. Of gewoon een wijziging zoals die er doorlopend zijn. En bij elke verandering blijkt opnieuw wat er nooit geborgd was: gedrag moet weer van voren af aan bevochten worden, juist op het moment dat de organisatie iets anders te doen heeft.

De prijs van het huidige evenwicht

Die prijs wordt niet pas betaald als het misgaat. Hij wordt elke week betaald, alleen niet zichtbaar voor wie naar de cijfers kijkt. In de capaciteit van het middenkader die opgaat aan herstelwerk in plaats van vooruitgang. In besluiten die formeel zijn genomen maar in de uitvoering blijven steken. In thema’s die steeds opnieuw geagendeerd moeten worden, omdat ze nooit echt geland zijn. In sleutelpersonen die uiteindelijk opbranden of vertrekken, zodat de volgende weer van voren af aan begint.

Niets daarvan haalt de bestuurskamer als incident. Het is de achtergrondruis van een organisatie die teert op enkelen.

De reflex, en waarom die tekortschiet

De reflex is investeren in training, bewustwording, teamcoaching, leiderschapsontwikkeling. Daaromheen het bekende arsenaal: peilingen, stemmingsmetingen, waardenposters, extra aandacht van de leidinggevende, een interventie door iemand van buiten. Het ziet eruit als handelen. Het wordt ook zo ervaren.

Maar wat hier gebeurt is iets anders. De verantwoordelijkheid voor wat tussen mensen ontstaat, wordt teruggelegd bij personen. Bij de manager die het moet uitdragen. Bij de medewerker die bewuster moet worden. Bij de ambassadeur die het moet verspreiden. Bij de externe coach die het gesprek begeleidt. Het patroon zelf - hoe een team besluit, spanning hanteert, wie het woord neemt en wie zwijgt - blijft buiten beeld. En dus onveranderd.

Vier dingen gaan hierin structureel mis:

1. Het collectief blijft buiten beeld. Het gedrag dat wringt, ontstaat tussen mensen. Trainingen werken op individuen, terwijl het patroon in het team zit. *Teamcoaching werkt wél op het collectief, maar het team blijft deelnemer aan een gesprek dat iemand anders begeleidt. Zodra de coach weg is, is de teamdynamiek weer van niemand. Of van één iemand.

   
   

2. Er is geen ritme. Een meting, een sessie, een traject. Daarna verschuift de aandacht naar wat urgenter lijkt. Wat geen vaste plek heeft in het werk, verdwijnt naar de achtergrond.

   
   

3. Gedrag blijft onzichtbaar op team- en organisatieniveau. Enquêtes geven vertraagde indicatoren. Stemmingsmetingen laten zien dát het wringt, maar niet waarín. De patronen blijven verborgen. Wat verborgen blijft, verandert niet.

   
   

4. De verantwoordelijkheid ligt op de verkeerde plek. Een externe trainer, een HR-programma, een leidinggevende of ambassadeur die het erbij doet. Verantwoordelijkheid die iemand anders draagt, wordt nooit van het team.

Wat de reflex oplevert is een betere drager. Niet een organisatie die het draagt.

De andere vraag

De vraag is niet of gedrag belangrijk is. Dat vindt iedereen. De vraag is waar het thuishoort.

Strategie, planning en voortgang hebben een vaste plek. Gedrag niet. En dáár, in dat ene domein zonder vaste plek, zit de stille kwetsbaarheid van de organisatie: in hoe mensen met elkaar omgaan, besluiten dragen, spanning hanteren.

Gedrag hoort daarom niet thuis als los traject, ook niet als periodieke interventie. Maar als terugkerend onderdeel van hoe het werk toch al is georganiseerd - naast strategie, planning en voortgang.

In de praktijk vraagt dat drie dingen die nu vrijwel nergens samenkomen:

• Zichtbaarheid op het collectief. Niet hoe het individu zich voelt, maar welke patronen er tussen mensen lopen. Op teamniveau, en geaggregeerd op organisatieniveau, zodat een bestuurder ziet waar het wringt zonder afhankelijk te zijn van wat het middenkader doorgeeft.

• Een ritme dat doorloopt. Niet een enkele sessie, losse meting of offsite. Maar een vaste plek in het overleg dat er al is, kort genoeg om vol te houden, regelmatig en concreet genoeg om patronen te laten kantelen.

• Eigenaarschap bij het team zelf. Niet bij de coach, niet bij HR, niet bij de manager, niet bij de ambassadeur die het erbij doet. Het team ziet zijn eigen patronen, voert het eigen gesprek, stelt zelf bij.

Wat dat niet is

Dit klinkt voor sommige bestuurders als zelfsturing - en dat woord draagt in Nederland een specifieke lading. Modellen waarin hiërarchie en management worden weggehaald, teams die zonder leidinggevende functioneren en zelf alles regelen - van personeel tot planning tot budget.

Daar gaat het hier niet over. Wat we beschrijven is zelfsturing op gedrag. Managers blijven managers. Processen blijven processen. De hark blijft de hark. Wat verandert is wie het gesprek over gedrag draagt, en waar dat gesprek thuishoort in het werk.

Geen reorganisatie. Geen nieuwe rol. Geen extra laag. Geen traject met een begin en een eind. Wel een lichte ingreep met grote consequenties: een vaste plek voor gedrag, in het ritme dat er al is, gedragen door het team zelf.

De ingreep om dat te realiseren is klein, de werking groot.

Dat vraagt om een verschuiving in denken

Voor bestuurders vraagt dit een verschuiving in denken.

Niet: hoe zorgen we ervoor dat de mensen onze organisatie dragen?

Maar: hoe zorgen we ervoor dat de organisatie onze mensen draagt?

Wie dat onderscheid herkent - en het vermoeden heeft dat in de eigen organisatie te veel leunt op enkele dragers - is degene met wie we het gesprek graag voeren. Niet om iets te presenteren, maar om samen te bekijken waar de persoonsafhankelijkheid in jouw organisatie zit, en of dit de manier is om deze kwetsbaarheid te verminderen.