Element 4. Teams hun eigen gedrag laten sturen
- 7 uur geleden
- 2 minuten om te lezen
Wanneer het gesprek over gedrag niet langer op schouders rust, maar door teams zelf wordt gedragen, verandert de dynamiek in organisaties fundamenteel.
Wanneer het gesprek over gedrag op schouders rust
In veel organisaties wordt het gesprek over gedrag nog vooral geopend door enkele specifieke mensen.
Een leidinggevende die benoemt wat zichtbaar wordt.
Een HR-professional die het onderwerp opnieuw agendeert.
Of dat ene teamlid dat spanning op tafel legt.
Dat kan goed werken.
Maar zolang dat zo blijft, rust het gesprek over gedrag op schouders van enkele mensen.
En zodra aandacht verschuift, zakt het gesprek vaak weer weg.
Niet omdat mensen het niet belangrijk vinden.
Maar omdat het gesprek nog niet door teams zelf wordt gedragen.
Het mechanisme achter dat patroon
Gedrag verandert zelden doordat iemand het benoemt.
Het verandert wanneer teams zelf zien wat er in hun samenwerking gebeurt.
Hoe besluiten werkelijk tot stand komen.
Waar verantwoordelijkheid blijft liggen.
En hoe men omgaat met spanning of verschil van inzicht.
Zolang dat inzicht ontbreekt, blijft het gesprek afhankelijk van degene die het opnieuw opent.
Leiders blijven trekken.
HR blijft initiƫren.
Terwijl het gedrag zelf elke dag ontstaat in het werk van teams.
Wat er ontbreekt
In veel organisaties ontbreekt niet de intentie om gedrag te verbeteren.
Wat vaak ontbreekt, is een manier waarop teams zelf zicht krijgen op hun gedrag.
En de manier waarop ze het gesprek daarover kunnen voeren.
Wanneer teams hun eigen patronen kunnen zien, ontstaat er ruimte voor iets anders.
Niet alleen een gesprek over wat er beter moet.
Maar een gesprek over wat er in het werk werkelijk gebeurt.
En over wat teams daarin zelf willen veranderen.
Wat er verandert wanneer teams hun eigen gedrag sturen
Wanneer teams het gesprek over hun eigen gedrag kunnen dragen, verschuift iets fundamenteels.
Het gesprek over gedrag ligt dan niet langer bij enkele mensen.
Niet bij de leidinggevende.
Niet bij HR.
En ook niet bij degene die spanning durft te benoemen.
Het wordt een verantwoordelijkheid van het team zelf.
Dat betekent dat teams niet meer wachten tot iemand het gesprek opent.
Zij maken zelf ruimte om te bespreken wat er in hun samenwerking gebeurt.
Wat helpt.
En wat begint te schuren.
Daardoor verschuift ook de rol van leiders.
Niet langer degene die het gesprek moet dragen.
Maar degene die ervoor zorgt dat teams dat zelf kunnen doen.
Vanaf dat moment verdwijnt een belangrijk risico.
Dat het gesprek over gedrag telkens opnieuw moet worden geopend.
En dat vooruitgang afhankelijk blijft van enkele personen.
In het grotere geheel
Wanneer teams hun eigen gedrag sturen, verdwijnt een belangrijk risico in organisaties.
Dat het gesprek over gedrag telkens opnieuw op tafel gelegd moet worden.
Of blijft rusten op de schouders van enkele mensen.
Dat vraagt om een inrichting waarin vier elementen samenkomen:
gedrag als collectief vraagstuk benaderen
het gesprek over gedrag een ritme geven
gedrag Ć©n het gesprek erover zichtbaar maken
en teams hun eigen gedrag laten sturen.
Wanneer die elementen samenkomen, verandert de dynamiek in de organisatie.
Gedrag wordt dan geen onderwerp dat af en toe terugkomt.
Het wordt onderdeel van hoe teams samenwerken, besluiten nemen en verantwoordelijkheid verdelen in het dagelijkse werk.
Gedrag ontstaat vanzelf in organisaties.
Maar het gesprek erover vraagt om inrichting.
Ā
