0. Waarom het gesprek over gedrag steeds opnieuw begint
- 7 uur geleden
- 4 minuten om te lezen
In veel organisaties krijgt gedrag aandacht wanneer het schuurt.
Wanneer samenwerking stroef loopt.
Wanneer besluiten niet landen zoals bedoeld.
Wanneer spanning voelbaar wordt in het werk.
Dan ontstaat het gesprek.
Onderwerpen worden benoemd.
Afspraken worden gemaakt.
Er wordt gereflecteerd.
En vaak helpt dat.
Maar na verloop van tijd verschuift de aandacht weer naar andere onderwerpen.
Niet omdat gedrag onbelangrijk wordt gevonden.
En ook niet omdat mensen niet willen.
Het verdwijnt eenvoudigweg weer uit het dagelijkse werk.
Het gesprek moet steeds opnieuw worden geopend
Wanneer je daar iets langer naar kijkt, wordt een patroon zichtbaar.
Het gesprek over gedrag ontstaat meestal op twee manieren.
Wanneer iets schuurt.
Of wanneer het MT of HR het onderwerp opnieuw op tafel legt.
Veel organisaties proberen gedrag wel bespreekbaar te maken.
Soms worden metingen gedaan.
Er worden afspraken gemaakt.
Kernwaarden en gedragsregels opgesteld.
Er wordt geƫvalueerd.
Maar wat zelden zichtbaar wordt gemaakt, is of teams het gesprek over gedrag ook daadwerkelijk blijven voeren.
Daardoor blijft het afhankelijk van degene die het gesprek opnieuw opent.
Vaak zijn dat dezelfde mensen.
Zij benoemen wat zichtbaar wordt.
Zij brengen het gesprek terug naar de bedoeling.
En waar het gesprek afhankelijk blijft van personen, ontbreekt meestal een inrichting die het gesprek draagt.
Dat lijkt klein.
Maar juist daardoor blijft vooruitgang kwetsbaar.
Gedrag is er altijd. Het gesprek erover niet.
In organisaties ontstaat gedrag vanzelf. Maar het gesprek erover moet worden ingericht.
In organisaties is veel georganiseerd.
Strategie.
Doelen.
Overleggen.
Processen.
Maar gedrag ā hoe besluiten worden genomen, hoe eigenaarschap zichtbaar wordt en hoe verschil wordt benut ā heeft zelden een vaste plek in het dagelijkse werk.
Het gesprek erover verschijnt wanneer iets schuurt.
En verdwijnt wanneer andere onderwerpen urgenter worden.
Dat is geen kwestie van inzet.
Het is een gevolg van hoe organisaties zijn ingericht.
In veel organisaties bestaat eenvoudigweg geen structuur die dit gesprek vanzelf laat terugkomen.
Wanneer het gesprek over gedrag geen plek heeft in het werk
Zolang het gesprek over gedrag geen plek heeft in het werk zelf, blijft het afhankelijk van twee dingen:
momenten of personen.
Het verschijnt wanneer het schuurt.
Of wanneer iemand het onderwerp opent.
Daardoor komen dezelfde onderwerpen steeds terug.
Niet omdat organisaties niets proberen.
Maar omdat het systeem zelf nog niet is ingericht om dit gesprek te dragen.
In de praktijk betekent dat vaak dat er niets bestaat dat het gesprek op gang brengt, structuur geeft en ervoor zorgt dat het ook terugkomt in het werk.
Een andere vraag wordt dan relevant
Wanneer je gedrag niet langer als interventie maar als onderdeel van het werk bekijkt, verschuift de vraag voor organisaties.
Niet:
Hoe krijgen we mensen mee?
Maar:
Waar krijgt het gesprek over gedrag een vaste plek in het dagelijkse werk?
Wanneer dat gebeurt, hoeft het gesprek niet steeds opnieuw te worden geopend.
Het wordt onderdeel van hoe teams samenwerken, besluiten nemen en bijsturen.
Wat organisaties dan anders organiseren
Wanneer organisaties gedrag structureel onderdeel van het werk willen maken, vraagt dat om een andere inrichting.
Vier elementen zorgen er samen voor dat het gesprek over gedrag structureel niet afhankelijk blijft van momenten of specifieke personen.
Gedrag als collectief vraagstuk benaderen
Het gesprek over gedrag een ritme geven
Gedrag Ć©n het gesprek erover meetbaar maken
Teams hun eigen gedrag laten sturen
1. Gedrag als collectief vraagstuk benaderen
Zolang gedrag vooral individueel wordt benaderd, verschuift het gesprek al snel naar persoonlijke eigenschappen of individuele ontwikkeling.
Wanneer gedrag vooral individueel wordt bekeken, blijven de patronen die in teams ontstaan vaak buiten beeld.
In samenwerking, besluitvorming en afstemming beĆÆnvloeden mensen elkaar voortdurend. Daardoor ontstaan patronen die je vanuit Ć©Ć©n individu niet goed kunt veranderen.
Door gedrag op teamniveau te bespreken, verschuift de aandacht naar wat er tussen mensen gebeurt in het werk.
Juist vanuit dat gezamenlijke inzicht kunnen duurzame veranderingen in gedrag in de organisatie ontstaan.
2. Het gesprek over gedrag een ritme geven
Zolang het gesprek over gedrag alleen ontstaat wanneer iets schuurt, blijft het afhankelijk van incidenten.
Dan verschijnt het gesprek wanneer spanning oploopt en verdwijnt het weer zodra andere onderwerpen urgenter worden.
Zo blijft het afhankelijk van momenten.
En waar het gesprek afhankelijk blijft van momenten, ontbreekt meestal een ritme in het werk.
Door het gesprek over gedrag een plek te geven in het bestaande overlegritme, verandert dat mechanisme. Niet als aparte sessie, maar als onderdeel van hoe teams toch al samenkomen.
Daardoor hoeft het gesprek niet meer telkens opnieuw te worden geopend.Het wordt onderdeel van het werk zelf.
3. Gedrag Ć©n het gesprek erover meetbaar maken
Wanneer gedrag alleen zichtbaar wordt bij incidenten of wanneer het opnieuw op tafel wordt gelegd door het MT of HR, blijft het gesprek erover fragmentarisch en afhankelijk van enkele, specifieke personen.
Zo verschuift het gesprek van losse interpretaties naar gedeelde patronen. Wanneer gedrag niet zichtbaar of meetbaar is, blijft het gesprek namelijk afhankelijk van interpretaties.
Niet alleen gedrag wordt zichtbaar.
Ook of teams het gesprek daarover blijven voeren.
Voor organisaties ontstaat daarmee een ander soort inzicht.
Waar teams gedrag expliciet maken.
Waar ontwikkeling zichtbaar wordt.
En waar het gesprek stil blijft.
4. Teams hun eigen gedrag laten sturen
Wanneer teams zicht krijgen op hun eigen patronen (zonder afhankelijkheid van specifieke personen), kunnen zij het gesprek over gedrag zelf inzetten en voortzetten. Vanaf dat moment ontstaat een andere dynamiek.
Wanneer teams hun eigen gedrag kunnen zien en volgen, hoeft het gesprek niet meer door specifieke personen te worden gedragen.
Teams hoeven niet meer te wachten tot iemand het onderwerp opnieuw op tafel legt. Doordat patronen zichtbaar worden, kunnen zij samen verantwoordelijkheid nemen voor wat in hun werk wel en niet werkt.
Daardoor verschuift ook de rol van leiders.
Het gesprek hoeft niet meer door hen te worden gedragen.
Daarmee verschuift verandering van trekken naar sturen.
Gedrag wordt dan iets wat teams samen ontwikkelen in hun eigen werk.
Deze elementen vormen geen programma of traject
Ze beschrijven wat nodig is om het gesprek over gedrag niet afhankelijk te laten zijn van losse momenten of van specifieke personen.
Wanneer gedrag een plek krijgt in het dagelijkse werk, verandert iets fundamenteels.
Het gesprek hoeft niet meer steeds opnieuw te worden geopend.
Het wordt zichtbaar, bespreekbaar en stuurbaar voor teams zelf.
Niet gedragen door extra aandacht of energie.
Maar door inrichting.
